Агиле уништава ваш производ

Потрага за малим, брзим и аутономним тимовима ствара фрагментирана, збуњујућа и раздвојена искуства.

Илустрација Јоан ЛеМаи

Невоља у рају

У свом раду као продуктног тренера и консултанта, прво питање које ми се обично поставља гласи: „Како можемо бити више слични [познатој технолошкој компанији Кс]?“ На ово питање је одговорено безброј пута у добро објављеним студијама случаја, као што су Амазонов модел „две пице“, Спотифијев модел „одреда, племена, поглавља и савези“ и Фацебоок откако је у пензији „брзо се крећу и разбијају ствари“. Гледано у целини, ове приче сликају упечатљиву слику како изгледа развој производа у дигиталним компанијама најбољих у класи: мали, аутономни тимови који делују муњевитом брзином.

Идеја о малим, аутономним тимовима - језгром многих агилних методологија које користе савремене технолошке компаније - нуди привлачну алтернативу бирократским, командно-управљачким структурама које и даље доминирају у корпоративном свету. Па ипак, овај приступ такође садржи значајан ризик: производи који стварају мали, аутономни тимови осећаће се као неповезани скуп малих, аутономних функција.

Одељак „Истражи“ главне Фацебоок навигације (лево) и једна од многих неразумљивих листа функција доступних администраторима Гоогле-овог Г-Суите (раније Гоогле Аппс) производа (десно).

За примере овог анти-обрасца у стварном свету не треба гледати даље од водећих производа које су направиле неке од оних веома „најбољих у класи“ дигиталних компанија. (Погледајте одељак „Истраживање“ на почетној страници Фацебоока за нарочито сјајан пример или покушајте да се неометано крећете између производа који су некада били познати као „Гоогле Аппс.“) Како дигитални производи постају већи и сложенији, важније је него икад раније гледамо даље од појединачних карактеристика и размишљамо о томе како се те карактеристике комбинују да би створили неприметна, кохезивна искуства. А то ће захтијевати да се призна да саме зависности које успоравају рад малих, аутономних тимова понекад могу бити корисне купцима којима ти тимови на крају служе.

Оперативна брзина према потребама клијента

Принципи и праксе покрета Агиле показали су се посебно примамљивим за организације које теже да буду у корак са светом који се брзо мења. И без сумње, разбијање великих и међузависних тимова у мале аутономне тимове вероватно ће повећати брзину којом сваки тим може пустити побољшања за одређени део производа за који је одговоран.

Испада да је проблем у томе што спољни купци и даље често осећају унутрашње трење које уклањају мали аутономни тимови. Чланак са Харвард Бусинесс Ревиев-а из 2013. под називом „Истина о искуству корисника“ чини критичну тачку која се често изгуби у разговору о малим, аутономним тимовима: из перспективе купца, најважнији део производа често нису његове појединачне карактеристике, него како се те функције спајају да би створиле беспрекорно и кохезивно искуство.

Обухват, одређивање приоритета и извршавање таквог рада нужно укључује висок степен координације између и између тимова - и за то је потребно време и труд. За организације које мере успех сваког тима према оперативној брзини њиховог рада, то може створити оштру везу између рада који је најважнији за купце и посла који сваки мали аутономни тим вероватно даје приоритету. На крају се поставља питање: да ли је аутономија заиста циљ којем желимо да радимо?

Повратак заједно

Разбијање великих производа на мале, управљиве комаде није лак задатак - али, чини се, сложити те комаде заједно, много је теже. Многи скалирани Агиле оквири дизајнирани су дијелом како би уравнотежили аутономију малих размјера с координацијом великих слика. Али најважнији корак ка повезивању и координирању малих тимова, како сам открио док сам истраживао своју најновију књигу Агиле фор Еверибоди, мање је ствар орг љествица и оквира него један од колаборације и културе. Као што ми је рекао Спотифи ВП за раст и маркетинг Маиур Гупта:

Када се људи позивају на модел Спотифи, обично разговарају о цеховима, племенима и поглављама. Али то су само ритуали. Не вјерујем да разбијате баријере промјеном линија извјештавања. Када имате заиста цросс-функционалан тим, линије за извештавање постају ирелевантне…. Док настављате свој живот и каријеру, схватите да је култура оно што заиста покреће ове промене.

Другим речима, једноставно цртање вашег орг графикона да следи „Спотифи Модел“ (или било који модел по том питању) неће уствари створити културу која је довела до Спотифија - или било које од „компанија које су најбоље у класи“. његове највеће победе. Уместо да следим један оперативни модел спреман за усвајање, готово свака прича о успеху коју сам чуо приликом истраживања Агиле фор Еверибоди пратила је три водећа принципа на високом нивоу:

  • Почевши од купаца и њихових потреба, а не од циљаног ка компанији
  • Сарадња рано и често у више тимова (без обзира на то како су ти тимови формално организовани), ради идентификовања великих могућности као и тактичке зависности
  • Планирање неизвесности како би се стварне информације укључиле у току пројекта

Тимови и организације који су заиста прихватили ове принципе били су у стању не само да разреше велике изазове на мање делове, већ и да динамички преиспитају како се ти комади спајају заједно. Њихов циљ није био постизање оперативне брзине или чисте аутономије, већ заједнички рад на решавању највећих и најважнијих проблема са којима се сусрећу њихови купци.

Пут напред: од сребрних метака до еластичних организација

Наслов овог чланка треба да буде провокативан, али такође говори и на важну истину: свака организација која је превише фокусирана на оперативне циљеве усмерене на компанију, попут брзине, аутономије или „следења правила агилног оквира“, води ризик да се повучете даље од својих купаца. Иако је потрага за уклањањем унутрашњег трења вредна, морамо започети са разумевањем спољног трења које су искусили наши купци и неуморно (и у сарадњи) радити на томе да трење сведе на минимум.

Ево неколико корака које ваша организација може предузети како би избјегла брзину и аутономију на штету корисничког искуства:

  • Одуприте нагону да строго измерите напредак радном брзином (тј. Учесталошћу пуштања или линијама кода). Уместо тога, размислите о брзини са становишта вашег купца - помажете ли им да брзо и лако постигну своје циљеве? Или их успоравате сложеним, фрагментираним искуствима?
  • Водите рачуна да подстицаји појединца и тима нису тако локализовани да би се они имплицитно обесхрабривали да одвојите време и труд за рад кроз тимове.
  • Јасно разликујте „добре зависности“ (тј. Могућности комбиновања напора или функција у неприметном искуству за купце) од „лоших зависности“ (тј. Зависности која беспотребно успоравају способност организације да задовољи потребе клијената). Будите посебно опрезни у тражењу ситуација у којима више тимова ради дупликатне или сувишне послове, што је чест проблем организација које теже уклањању зависности и јачању аутономије.
  • Пазите на све меније и листе („као што је Фацебоок“ Екплоре “) које могу постати одлагалиште неповезаних функција. Имајте на уму да сваки нови артикал који ставите пред своје купце кошта њихово време и пажњу.
  • Поред „агилности“, најуспешније организације су заиста еластичне; то јест, они могу брзо да развију нове организационе обрасце и структуре без великог, формалног преговора. Један непосредан начин да се изгради ова еластичност је формирање привремених „СВАТ тимова“ са представницима са више нивоа, функција и тимова који се заснивају на функцијама, а који имају задатак да изричито проматрају како рад ових појединачних тимова може да се комбинује да би створио боље искуство купца. Као додатни бонус, покушајте доделити таквом тиму задатак да потпуно измисле целокупан производ испочетка, без обзира на постојећи скуп функција. (О будућим чланцима ћу писати више о еластичним организацијама и приступу „СВАТ Теам“.)

За више информација о овој теми, надам се да ћете погледати моју нову књигу Агиле фор Еверибоди. Као и увек, слободно ме контактирајте директно на матт@маттлемаи.цом ако имате било каквих мисли, савета или предлога!